Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
Tér és Társadalom 1996 s 2 3: 179 187
- -
AZ ÖNKORMÁNYZATI INTÉZMÉNYRENDSZER
ÁTALAKULÁSÁNAK LEHETSÉGES IRÁNYAI
(Possible directions of the transformation of the institutional system of
local governments)
FINTA ISTVÁN
Az államháztartási reform, a non-profit szervezetek kialakulása, az önkormányzatok és
tézményeik kedvez őtlen gazdasági helyzete, sok olyan problémát vet fel, amelyek a
orábbiakban nem jelentkeztek ilyen kiélezett formában, s így elkerülték a szakemberek
figyelmét.
A dolgozat célja, hogy empirikus kutatások segítségével bemutassa az önkormányzatok
gfontosabb intézményeit általánosan jellemz ő gondokat. Ennek érdekében egy közép,
gy kis lélekszámú város, valamint négy egymástól eltér ő számú lakossággal rendelkez ő
özség önkormányzatának és intézményeinek költségvetése, mindennapi m űködése került
izsgálat alá.
A vizsgálatok eredményei megerősítették azokat az elméleti megállapításokat, amelyek
őként a költségvetési intézmények vezetési-szervezési, gazdálkodási tevékenységére
onatkoznak. A dolgozat els ő részében ezekr ől az elvekről elméletekről esik szó.
Szervezési elvek, megoldások a profit és non-profit szférában
A szervezési elvek és szervezeti formák tanulmányozása, tudományos szint ű értékelése
bb tudományág (közgazdaságtan, jogtudomány) fontos részterületét képezi.
egintenzívebb fejl ődés talán a profitorientált társaságokra, vállalatokra vonatkozó
lméletek tekintetében tapasztalható. Emellett azonban létrejött — és hazánkban is
okozatosan tért hódít — a non-profit menedzsment, és az e szférát szervezeti formák
zerint tanulmányozó tudomány. A for profit és a non-profit szervezetek közé helyezhet ők
állam illetve az önkormányzatok által fenntartott ún. költségvetési intézmények. Ezen
tézményrendszer tekintetében nem tapasztalható olyan irányú és mérték ű érdeklődés,
mely új szervezeti formák, szervezési elvek kidolgozását eredményezte volna. Ez a
robléma napjainkban különösen aktuális, hiszen — egy példával élve — nem feltétlenül az
tézmények bezárása, összevonása jelenthet egyedüli megoldást akkor, amikor a meglév ő
és változatlan formában fennmaradó) intézmények struktúrája önmagában pazarló
azdálkodást eredményezhet.
A dolgozat e fejezetében a profit és non-profit szférában alkalmazott olyan szervezési
lvekről esik szó, amelyek létezését ől, esetleges adaptációtól nem tekinthet el az, aki a
öltségvetési intézményrendszer modernizációjával foglalkozik.
A megállapítások nem érvényesek a tisztán közigazgatási közhatalmi szervekre,
rendérség, tűzoltóság, polgármesteri hivatalok) a vizsgálódás körébe a különböz ő
zolgáltatást nyújtó, fő ként az állami költségvetés által finanszírozott intézmények
oktatási-egészségügyi intézmények) tartoznak. Ezen intézmények szervezeti kereteire
onatkozóan a jogszabályok nagyrészt nem tartalmaznak kötelez ő előírást. Épp az
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
180 Finta István TÉT 1996 s 2-3
önkormányzatok számára biztosított többnyire az a széles döntési lehet őség, hogy
feladatukat maguk lássák el, akár költségvetési intézményi keretekben, akár a non-profit
szférához kapcsolódó közalapítvány formájában, vagy ellátási szerz ődést kössenek,
amelyben a kötelezett a feladatot — széls ő esetben — akár piaci körülmények között is
elláthatja.
Jelen pillanatban az önkormányzatok nem használják ki azt a széles választási
lehető séget, amely alkalmat nyújtana arra, hogy az általuk fenntartott intézmények
működési keretei megváltoztassák. A profit szférában a piaci érdek, a társasági törvény, és
az egyes adójogszabályok alakítják a tevékenységnek megfelel ő szervezeti keretet. A non-
profit intézmények esetén az alapítók és a jogszabály (Ptk. és a társadalmi szervezetekr ől
szóló törvény) határozza meg, hogy tevékenységüket milyen formában kívánják folytatni.
A szervezeti forma megválasztása alapvet ő hatást gyakorol a végezni kívánt tevékenység
gazdaságossági fokára. A költségvetési intézményekre vonatkozó jogszabályok —
amennyiben említést tesznek — a szervezeti keretekr ől főként szakmai szempontok szerint
teszik azt. Úgy tűnik, a jogalkotás nem veszi figyelembe a gyakorlatban a profit és non-
profit szférában m űködő szervezési elveket, amelyek célja a leggazdaságosabb termelés,
szolgáltatás nyújtása. A jogszabályok, mint küls ő környezeti tényezők, igen nagy
mélységben befolyásolják a költségvetési intézmények m űködését. A profit és non-profit
szervezetek szintén a küls ő környezeti hatásokra adott válaszok alapján különíthet ők el
egymástól. Ezt a következ ő táblázat kívánja szemléltetni:
1.TÁBLÁZAT
For-profit és non-profit szervezetek jellemz ői
(The main characteristics of for-profit and non-profit organisations)
Ismertetőjegyek A vállalatoknál A non-profit szervezeteknél
Biztosítani a befektetett Olyan szolgáltatások élvezetéhez juttatni a tagokat, amelyek specifil
1. Fő célkitűzések tőke hozamát igényeket elégítenek ki. Szokásos elnevezés kooperációs vagy kollek
(rentábilis/haszon). gazdálkodás.
2. A vevőkör Lefedni a piaci igényeket Lefedni a tagok specifikus igényeit. Azonosság van a tagok és a kliensek, az
igényeinek kielégítése a non-profit szervezet szolgáltatásait élvez ők között.
A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek demokratikusan, al
3. A döntések A döntéseket a piac, a közvetlenül, akár a választások és a szervek megválasztása, a pénzül
irányítottsága vevőkör magatartása és a döntések, a csatlakozás vagy a lemondás révén. A non-profit szervezet
konkurencia irányítja teljes egészében vagy részben nem piaci helyzetben m űködnek.
Magán és egyéni javak, Kollektív javak (amelyekkel élhet pl.: egy szakmai csoport összes tagja, rn
amelyek csak a azok is akik nem fizetnek tagdíjat). Inkább csak ki-vételesen,
4. Előállított javak kereskedelmi forgalomba előfordulhatnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak.
hozhatók és amelyeket csak
a vevő tud felhasználni.
Befektetett t őke és az Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem (ez utóbbiakat úgy tekint ,
5. Pénzeszközök eladásból származó őállított kollektív javakho mintáalydíjshozrukatel
jövedelem (árak által Jövedelmet biztosítanak a kínált és eladott szolgáltatások is.
történő finanszírozás).
A munkatársak zömét teljes Nagymérték ű a tagok önkéntes részvétele a különféle szervezetekb
6. Munkafaktor munkaidőre alkalmazzák. (bizottságok, alcsoportok stb.)
A hatékonyságot mindenek Nincs olyan mutató, amellyel a globális hatékonyság mérhet ő lenne. Nel,
7. Hatékonyság előtt az üzleti forgalom, konkretizálni a célkit űzéseket és értékelni a teljesítményt.
piaci részesedés, haszon
tükrözi.
Forrás: Farkas 42.o.
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
,TÉT 1996 s 2-3 Az önkormányzati intézménvredszer... 181
Tevékenységi körüket tekintve a költségvetési intézmények inkább a non-profit
szervezetekhez állnak közelebb. A non-profit szervezetek — az ún. viselkedési elméletek
gyik csoportja (Alchim és Demsetz 1972, Hansmann 1980) szerint — több negatív
lajdonsággal is rendelkeznek. E szerint a szervezetek profitérdekelt tulajdonosok
iányában aránylag alacsony hatékonysággal dolgoznak. A szervezetet vezet ő
enedzserek a nyereségben nem részesednek, így legfeljebb presztízsük növelése
rdekében igyekeznek a költségeket csökkenteni, a ráfordításokat optimalizálni. Nagy
alószínűséggel állítható, hogy hatékonyságuk gyenge, épp ezért m űködnek olyan
gazatokban, ahol a piac m űködése nem optimális. Ezek a vonások ugyanúgy fellelhet ők a
öltségvetési intézményeknél, függetlenül attól, hogy azok jó részében még menedzsment
em működik.
Ugyanakkor a non-profit szervezetek kedvez ő vonása, hogy differenciálni tud az egyedi
mberi igények szerint. A szolgáltatás annál értékesebb, minél mélyebb a differenciálódás
oka. A szervezeti méret növekedésével a bürokratikus vonások er ősödhetnek, amelyek
engíthetik a szervezetek imént vázolt el őnyeit. Megfigyelhet ő az is, hogy a nagyobb
zervezetek inkább utasításokkal irányíthatók, mint közvetett szabályozással, s ez a
ejlődés ellenében hat.
Ez utóbbi gondolat már átvezet a profit és non-profit szervezetekben m űködő szervezési,
ezetésí elméletekhez. Ennek egyik legfontosabb eleme napjainkban a koordináció. Ennek
ka, hogy „rendkívül diverzifikálódott és differenciálódott környezet közepette kell a
állalatoknak egy rugalmas, ugyanakkor relatíve stabil m űködést megvalósítaniuk".
Dobák 1993) E cél elérését leginkább a koordináció képes biztosítani. Következ ő táblázat
koordinációs eszközök típusait kívánja bemutatni.
2. TÁBLÁZAT
Koordinációs típusok és eszközrendszerek
(Types of coordinations and the most important resources)
Koordinációs eszköz típusa Koordinációs eszköz
Szabályok, szabályzatok, eljárások
Technokratikus Tervek, programok, menetrendek
Költségvetés, pénzügyi tervek, elszámoló árak
Hierarchia (vertikális koordináció)
Strukturális Ad hoc és állandó bizottság, team, közvetlen kapcsolat
termékmenedzserek, stratégiai üzleti egységek, mátrix szervezet
konfliktusfeloldás
Személyorientált vezető-kiválasztás
szervezeti kultúra, bels ő értékrend, (tovább)képzés
Forrás: Dobák 20.o.
A koordinációs eszközök típusai közül a személyorientált típusra szükséges felhívni
külön a figyelmet, amely a humán menedzsment tudományával szoros kapcsolatban áll. Ez
azért is fontos, mert a költségvetési intézmények esetén az adott szolgáltatás min ősége
legnagyobb hányadban az emberi tényez őtő l (tehát nem a gépek hatásfokától) függ. Adott
szervezetben többek között a dolgozók optimális munkavégzésére (beleértve a
továbbképzéseket stb.) a szervezési elméleteken túl, épp a humán menedzsment kíván
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
182 Finta István TÉT 1996 .2-3
választ adni. Ez a törekvés még az egyes vállalatok olyan egysége esetén is tetten érhet ő,
ahol az emberi tényez ő szerepe (a nagyfokú automatizáció következtében) egyre
csekélyebben mutatható ki. Ezzel kapcsolatosan olyan elméletek születtek, mint a Total
Quality Management, ahol a teljes, totális min őség elérése a cél. A dolgozókat újfajta
mérési és jutalmazási rendszerrel ösztönzik a minél jobb min őség elérésére. A selejtet
szankcionálják. A minő ség 99,997%-os, ez az úgynevezett 6. szigma szint elérése.
Hasonló a Just in Time rendszer, ahol a termelés nem raktárra történik, hanem a terméket
igen rövid időn belül megrendelésre szállítják. Itt a dolgozókat gyors és pontos munkára
ösztönzik, de legfontosabb a határid ő betartása.
Az egyértelműnek tűnik, hogy költségvetési intézmények esetén a közigazgatásban
alkalmazott személyzeti politika nem alkalmas a dolgozók tevékenységeinek
optimalizálására, a racionálisabb m űködés elérésére. Ugyanakkor a szervezéstudomány és
a humán menedzsment által alkotott — és a gyakorlatban is alkalmazható — elvek, nézetek
még csak nyomokban sem fordulnak el ő a költségvetési intézmények többségében. Ennek
egyik oka talán a menedzsment hiánya.
Összegezve elmondható, hogy szükség van a költségvetési intézményekben
alkalmazható szervezési elvek kidolgozására, az ehhez esetlegesen kapcsolódó szervezeti
keretek kialakítására, az ágazati jogszabályok (p1. közoktatásról szóló törvény)
felülvizsgálatára, kib ővítésére. Ennek kapcsán szükséges szólni az el őkészületben lévő
non-profit törvényről, amely feltehet őleg alkalmas lesz az önkormányzati feladatokat
ellátó intézmények problémái egy részének megoldására, akár az intézmények átalakulása
útján is.
Az empirikus vizsgálatok eredményei
A kutatás egyik kiindulópontja az volt, hogy az ellátás tekintetében reprezentálja az
egyes települések között fennálló különbségeket. Ennek érdekében egymástól eltér ő
lakosságszámú települések vizsgálatára került sor, a kisközségekt ől egészen a nagyvárosi
szintig.
A vizsgált településeken költségvetési intézményeken kívül más formában (például
alapítvány), önkormányzati feladat ellátása nem történik. Ez alól részben kivétel kett ő
város, ahol az alapítványt a nagyrészt önkormányzati érdekeltség ű városüzemeltetéssel
foglalkozó kft. hozta létre azzal a céllal, hogy segítse a m űvelődési intézményeket. A
másik esetben a mozgáskorlátozottak foglalkoztatására jött létre alapítvány. E
szerveződésekről a város pénzügyi vezetése jelen pillanatban úgy vélekedik, hogy a város
számára inkább terhet jelentenek (folyamatos támogatást igényelve), mint sem feladatok
ellátásától szabadítanák meg az önkormányzatokat. Úgy t űnik hogy, az önkormányzatok
kevéssé keresik a kapcsolatot a lakossággal vagy a társadalmi szervekkel, holott
segítségükkel talán könnyebb lenne a jelenlegi intézmények kereteit átalakítani, a
gazdaságosabb és talán szakmailag is jobban megalapozott és kontrollálható m űködés
érdekében.
Iskolák
Az önkormányzatok költségvetésük legnagyobb részét intézményeik fenntartására
fordítják. Az intézmények közül kiemelkednek az iskolák, amelyek igen jelent ős
pénzeszközöket kötnek le. Az egyik város esetén ez az összeg az összköltségvetés 32,6%-
a. A másik város esetén ez az arány 32,5% (az összköltségvetés 1,1 milliárd Ft, ebb ől az
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
TÉT 1996 .2-3 Az önkormányzati intézményredszer... 183
iskolák költségvetése 358 millió Ft.) Az egyik körjegyz őség központú község esetén az
iskolára fordított összeg 24% (az összköltségvetés 900 millió Ft, ezen belül az iskola
költségvetése 3,5 millió Ft.) Egy önálló község esetén ez az összeg 10.696.000 Ft, a
költségvetés (128 millió Ft) 42%-a. A fent említett ráfordításoknak keretet szabnak a helyi
sajátosságok, azaz a tanárok és a diákok számaránya, valamint a feltétlenül szükséges
dologi ráfordítások.
Ez a két finanszírozási elem jelenleg kihasználatlan racionalizálási lehet őségeket takar,
amelynek megvalósítása már egy más jelleg ű struktúra keretei között lehetne optimális.
Nézzük azokat az adatokat, véleményeket, amelyek alapján ilyen következtetések
vonhatók le:
1. Az oktatási intézmények költségvetési igényüket a lehet őségekhez képest túltervezik,
amelyet az önkormányzat testülete alaposan lefarag. Igy a költségvetés közel 80%-át a
bérek kifizetésére fordítják.
2. Külön problémát jelent az önálló gazdálkodású intézményeknek hogy a túlórákat,
valamint a tanárok nyári fizetéskülönbözetét maguknak kell kigazdálkodniuk. Ez
különösen ott kedvezőtlen, ahol a tanári kar id ősebb átlagkorú, itt ugyanis kialakult a
szolgálati idő höz rendelt munkadíj, amely nyilván az idősebb tanárok drágább
óraadását jelenti, amely a nem finanszírozott túlórák esetén fokozottan negatív a
költségvetésükre nézve.
3. Városi szinten gazdaságilag az önállóság is hátrányos, ugyanis a korábbi gameszok
létszámához képest, e tevékenységet ellátó személyzet létszáma megkétszerez ődött,
ugyanakkor a korábbi specializáció sem vált biztosítottá. Az önállóság pozitív oldala
az adott iskola gondjainak közelebbi ismerete. A gazdasági vezetés eredményessége
főként a vezet ő személyes képességeit ől függ, amely azonban nincs kapcsolatban a
profit vagy non-profit szférában alkalmazott vezetési szervezési elvekkel.
4. További probléma a demográfiai hullámvölgy következtében el őállott tanári
munkaerőtöbblet. Ez leginkább a városokban érzékelhet ő, míg a vizsgált községek
egyikében látható volt a tanárok bizonyos túlterhelése, amire a túlórák számából
következtethettünk.
5. Az egyik vizsgált városban az iskola gazdasági vezet ője túlzottnak ítélte meg az
osztályok nyelvi bontását, amelynek következtében 10 f ő alatti (néha pár fős)
csoportok jöttek létre.
6. Mindkét városban általános vélemény volt az önkormányzati, illetve gazdasági vezetés
néző pontjából a tanárok alulfoglalkoztatottsága. Ennek felszámolására a
létszámcsökkentés kézenfekv őnek tűnik, azonban a kifizetend ő végkielégítés az adott
intézmény költségvetését érzékenyen érinti.
7. Felvető dött a délutáni oktatás bevezetése, amelynek következménye lenne a tanárok, az
épületek jobb kihasználtsága egybekötve egy-két iskola összevonásával.
8. Az intézmények költségvetésének fennmaradó 20%-a fedezi a dologi ráfordításokat,
amelyek az idő sebb épületek esetén alig elegend őek a feltétlenül szükséges
felújításokra. Az oktatási intézmények forrásait szemügyre véve — leszámítva az
önkormányzati finanszírozást — általánosan megállapítható, hogy az intézmények
törekednek a birtokukban lév ő eszközöket haszonszerzés céljára is kihasználni. Ez
adott esetben csaknem optimálisan történik (az iskola majd minden lehet őségét
hasznosítja) más esetekben az ilyen hajlandóság mérsékelten jelentkezik. Ez a
hajlandóság főként az intézmény gazdasági szemléletével áll összefüggésben. Az
önálló gazdálkodású intézmények vezet ői az elő írt képesítéssel ugyan rendelkeznek,
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
184 Finta István TÉT 1996 s 2-3
viszont szinte egyáltalán nem ismerik a marketing, és a humán menedzsment tudomány
olyan új eredményeit, amelyeket a piaci szektorban a gyakorlatban is alkalmaznak,
továbbá jelenleg nem létezik olyan érdekeltségi rendszer, amely a vezet őket az
intézmények racionálisabb m űködtetésére ösztönözné.
A gazdaságilag nem önálló intézmények esetén még rosszabb a helyzet, hiszen az
önkormányzat adott hivatalnoka közvetlenül még abban sem érdekelt, hogy az intézmény
mind racionálisabban mű ködjön, arról nem is beszélve, hogy sokszor az ehhez szükséges
képzettség is hiányzik.
Az intézmények forrásaik b ő vítése érdekében bérbe adják a rendelkezésükre álló
edző termet, sportcsarnokot, kisebb uszodát, étkeztetési lehet őségeiket maximálisan
kihasználva más el őfizetők részére is szolgáltatnak ebédet.
Az ilyen profitorientált tevékenység els ősorban a városokban jellemz ő, ott is azon
intézmények vannak el őnyben, amelyek vonzóbb szolgáltatásokkal rendelkeznek (szauna,
uszoda). A tisztán helyiség bérleti igénybevétel az intézmény számára valódi bevételt
minimálisan jelent, a fűtés, világítás, a takarítószemélyzet költségei miatt. A községekben
még errő l sem beszélhetünk, mivel itt önmagában az dicséretes, hogy ilyen tevékenység
folytatására sor kerül (karate klub, táncegyesület). Az intézmények saját szellemi
kapacitásukat csak igen ritkán hasznosítják különböz ő kurzusok, nyelvtanfolyamok stb.
szervezése útján.
A „piaci" bevételek kis szerepet töltenek be az intézmények költségvetéseiben. Így
például egy 2,8 milliós költségvetési intézmény esetén a bevétel 220 ezer Ft.
Általánosságban a bevételek a költségvetés 1/10-ét teszik ki.
A megkérdezett jegyz ők, polgármesterek egyhangúan állítják, hogy az intézményeknek
nem az ilyen tevékenység folytatása az els ődleges feladatuk. Arra már kevésbé fordítanak
figyelmet, hogy az ilyen intézményi lehet őségek menedzselése, fokozottabb kihasználása,
esetleg fejlesztése nagymértében segíthet az intézmény gondjain.
Az intézmények életében — a gazdálkodó szervekkel ellentétben sem alaki, szervezeti,
szabályozási sem számottev ő anyagi, finanszírozási jelleg ű változás nem történt. A
hatékonyságot els ősorban figyelembe vev ő tulajdonosi érdek — a sokféle érdek közül
—nemkrültözebaintézmyekhz.
Óvodák, bölcs ődék
Az óvodák, bölcsődék kihasználtsági foka a vizsgált településeken egyenl őre
kielégítőnek nevezhet ő. Az egyik város esetén viszont óvoda, illetve csoport
összevonásokra kerülhet sor tekintettel a csökken ő létszámra. Érdekes, hogy erre épp a
város főként fiatalok által lakott modern részében látható példa, míg a város egyik
idősebbek által lakott területén — ahol igen sok alacsony jövedelm ű család talált otthont
—azóvodákihasználtgaejs.
Az óvodák költségvetésének készítésekor az önkormányzat még nem ismerheti azt a
tényleges létszámot, amely a szolgáltatást igénybe fogja venni. Ezért a számítások során a
tárgyévi létszám 8/12-ét, valamint az el őző évi létszám 4/12 részét veszik alapul. Ezt az év
végén felülvizsgálják és korrigálják a valós helyzetnek megfelel ően. Az így 1 főre kapott
állami normatív támogatás nem fedezi a tényleges költségeket.
A vizsgált városban az óvodák és bölcs ődék összköltségvetése 138548 ezer Ft volt.
Ebből élelmezésre 27700 ezer Ft-ot költöttek. Az élelmezési térítési díjakból, valamint
szolgáltatásokból befolyt összeg 17535 ezer Ft. Látható, hogy az intézmények csaknem
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
TÉT 1996 s 2 3- Az önkormányzati intézménvredszer... 185
egyedüli profitszerzésre alkalmas tevékenysége több mint 10 milliós hiánnyal zárt. A
költségvetésben a továbbiakban csak olyan tételek szerepelnek, amelyek az intézmények
létezéséhez szükségesek. Irodaszerre, véd őruhára, szakmai anyagokra semmi pénz nem áll
rendelkezésre.
Az intézmények — bár részben önálló gazdálkodási státusszal rendelkeznek — vezet ői
között az elmúlt 4-5 év alatt nem történt gazdasági szemléletváltozás. Legtöbb esetben
továbbra is a fenntartótól várják a gazdasági jelleg ű kérdések eldöntését, az intézmény
teljes körű fenntartását, gyakran az intézmény m űködéséért érzett felel ősség nélkül.
Hiányolhatók az olyan non-profit szervezetek, amelyek közvetlen ráhatást
gyakorolhatnának az intézmények (gazdasági) problémáira. E szervezetek léte esetén
többek között képviselethez juthatnának a szül ők, akiket ezáltal könnyebben be lehetne
vonni az intézményeket érint ő gondok megoldásába (egy szül ő által kicserélt csaptelep
nem kerül pénzbe, míg ugyanezért a Városgazdálkodási Rt. kétezer Ft-ot kért, amelyb ől a
kiszállás magában ezer Ft volt). Az ilyen szervezetek — legitimációjuk révén
meggyő zhetnék az elutasítás indokairól az olyan igényl őt (igénylőket), aki(k)
munkanélküli(ek) és ezért a gyerekek otthoni ellátása biztosított. Elfogadtathatnák az
intézményi dolgozókkal, hogy ne csupán az általuk fogyasztott étel 67%-át — hanem
csakúgy, mint a gyerekek — az étkeztetés 100%-át fizessék ki.
Végeredményben a non-profit szervezetek racionálisabb gazdálkodása a lehet őségek
hatékonyabb kihasználására késztethetnék az íntézmények vezet őit.
Szociális otthonok
A vizsgált községek nem, a városok viszont m űködtetnek szociális otthont. Az otthonok
kihasználtsága 100%-os, s ő t jelen pillanatban is 46 személy vár felvételre. Az otthonok
lakói nyugdíjuk 80%-át legfeljebb, 14.000 Ft-ot kötelesek térítési díjként az otthon részére
átadni. Ha ez minden egyes igénybevev ő esetén megvalósulna, úgy ez a normatívával
kiegészített összeg teljesen fedezné az intézmény költségeit. Az esetek egy részében ilyen
magas díj beszedésére nincs lehet őség, sem az igénybevev őtől, sem pedig tartására
kötelezett hozzátartozójától. A hiányt az intézmények igyekeznek a költségek
csökkentésével (p1. csak legfontosabb gyógyszerek rendelkezésre bocsátása) mérsékelni.
Emellett kialakítanak több szobából álló olyan részlegeket, amelyeket — magasabb igények
kielégítésével egyidej űleg — minimum 21000 Ft-ért bocsátanak az igénybevev ők
rendelkezésére. Igyekeznek kihasználni az étkeztetésb ől eredő profitszerzési lehet őségeket
is. Látható, hogy az intézményvezetés törekszik racionalizálni gazdasági tevékenységét,
azonban profi menedzsment hiányában — amelyre egy non-profit szervezet is alkalmas
lenne — sokkal kevésbé képes az id ő sek hozzátartozóit, illetve a helyi lakosságot, esetleg a
vállalkozói szférát mozgósítani a gazdaságosabb m űködtetés érdekében.
A körzeti ellátást nyújtó intézmények problémái
Az egyik város esetében a pénzügyi szakemberek kiszámították, hogy hány bejáró
általános iskolást kell ellátnia a városnak az érintett települési önkormányzatok
hozzájárulása nélkül. Ez az összeg 129 főre 1889 ezer Ft volt.
Még ennél is kiélezettebb a helyzet a vizsgált kórház esetében. A tulajdonos város
polgármestere végigjárta a vonzáskörzetben lév ő önkormányzatokat a kórház
rekonstrukciójához szükséges fedezet el ő teremtéséért. Támogatást azonban — egy kisebb
összegű adománytól eltekintve — senkit ől sem kapott.
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
186 Finta István TÉT 1996 s 2-3
A kórház hasonlóan más intézményekhez nehéz anyagi körülmények között van. Ennek
jelentő ségét azonban talán az emeli, hogy a lakosság egésze viszonylag érzékeny a
kórházi, orvosi ellátás minőségére.
A kórház gazdasági vezetése — többek között — az alábbi problémákat sorolta fel:
1.) betegforgalom szezonális, nyáron kevesebb, télen több a beteg, ugyanakkor télen a
kiadások is nőnek, a finanszírozás azonban mindig 2 hónapos csúszással érkezik;
2.) emelkednek a működéshez szükséges anyagok árai, egyes olcsóbb magyar termékek
eltűntek a piacról, a jelzett gyógyszeráremeléshez támogatást nem kapnak;
3.) nincs meg a forrása a 13. havi illetménynek, az azonos kategóriába tartozó
minőségileg eltérő munka elismerésének, a munkaköri pótléknak.
Ezek — és más — gondok mindannak ellenére fennállnak, hogy a kórház kihasználja
profitálható lehető ségeit, valamint önálló marketing politikát folytat. Így például a nem
orvosi indikáció alapján végzett vizsgálatok díjából 1247 ezer Ft volt a bevétel, a vendég
étkeztetésb ő l 3302 ezer Ft, a bérbeadásból származó bevétel 416 ezer Ft. A kórház
költségvetése 355208 ezer Ft. Látható, hogy a profit irányú bevételek igen csekély
szerepet (1,12%) töltenek be a kórház költségvetésén belül.
A bevételek szűkössége miatt itt is el őtérbe kerülnek a megtakarítási lehet őségek,
például kedvezményeket nyújtó szerz ődéskötések. Létszámcsökkentést nem hajtottak
végre, de a megüresedett helyeket nem töltötték be.
A város pénzügyi vezetése felveti magának a kórház létjogosultságának a kérdését. Ezt a
gondolatot a kihasználtság viszonylag alacsonyabb fokára, valamint a közelben lév ő
nagyváros kórházainak igénybevehet őségére alapozza.
Összefoglalás
Kétségtelen, hogy vizsgálati tapasztalataink szerint a körzeti intézmények finanszírozása,
igénybevétele, az érintett önkormányzatok tulajdonosi érdekeltsége tekintetében
tapasztalható a legtöbb probléma. A jelenség jelzi, hogy a körzeti ellátásban az
önkormányzatok megegyezését, a hatékonyabb munkamegosztást központi finanszírozási
technikákkal és szabályozással kellene el ősegíteni.
Jelen pillanatban a szolgáltatások túlnyomó részét állami, önkormányzati intézmények
látják el, a szervezeti keretek csaknem teljes érintetlenül hagyása mellett. Ez az intézményi
struktúra eredményezi a humán er őforrással és az anyagi eszközökkel történ ő kevésbé
hatékony gazdálkodást, ennél feltehet őleg jobb megoldás lenne a non-profit szervezetek
bevonása e feladatok ellátásába. Ennek okai többek között az alapítók er őteljesebb
érdekeltsége, hatása a szolgáltatásokra, a menedzsment m űködése, az fogyasztók és a
szervezet közötti szorosabb kapcsolat.
Gazdasági és minőségi oldalról optimális keretet csak a tisztán piaci alapon m űködő
intézmények (például magániskolák) nyújthatnak. Ez a típus viszont a fizet őképes kereslet
hiánya miatt nem válhat általánossá.
A legkedvezőbb megoldás lehetne, ha az üzemeltetés egy részét a non-profit szféra
venné át, vagy a jelenlegi intézményekben meghonosítanák azokat a szervezési elveket,
amelyek — esetleg más szervezeti keretek között — az igények hatékonyabb kielégítését
szolgálnák.
Finta István :
Az önkormányzati intézményrendszer átalakulásának lehetséges irányai
Tér és Társadalom 10. évf. 1996/2-3. 179-187. p.
TÉT 1996 s 2-3 Az önkormányzati intézményredszer... 187
Irodalom
paráz s I-né (1992) A helyi önkormányzatok gazdálkodása. Magyar Közigazgatás. 42. évf. 3.sz.
)c.
bák M. (1992) Szervezeti formák és koordináció. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest
arkas F. (1995) A modern menedzsment elemei a non-profit szektor szervezeteiben. Non-profit Kutatócsoport
Egyesület Pécs-Budapest.
orváth M. T. — Péteri G. (1993) Új változatosság: politikai keretek és gazdálkodási stratégiák az
önkormányzatokban. Budapest: Helyi demokrácia és újítások alapítvány.
ara P. (1994) Az önkormányzati gazdálkodás néhány súlyponti kérdése. Magyar Közigazgatás. 44. évf. 2. sz.
ádi Z. (1992) Önkormányzati gazdálkodás és a nagyvárosok. Magyar Közigazgatás. 42. évf. 8. sz.
álfi A. (1995) Feladatfinanszírozás az önkormányzatok gazdálkodásában Magyar Közigazgatás. 45. évf. 9. sz.
éteri G. (1995) Önkormányzati gazdálkodás: Új lehetőségek gyakorlati módszerek. Budapest: Helyi
demokrácia és újítások alapítvány 1995. .
éteri G. (1991) Az önkormányzatok és oktatási intézményeinek viszonya, finanszírozási kérdések. 1n:
Önkormányzat és iskola. Szerk.: Kozma Tamás. Budapest: Oktatáskutató Intézet 1991.
ogler I. (1990) Önkormányzatok költségvetési joga és gazdálkodása Bajorországban. Pénzügyi Szemle 8-9. sz.
Abstract
The reform of the state budget, the formation of non-profit organisations and the
nfavourable economic situation of local governments and their institutions raise many
roblems which have not been so sharp before, this way evading the attention of the
xperts.
The purpose of the study is to show, with the help of empirical researches, the problems
hich are generally typical of the most important institutions of local governments. A
edium sized and a small town with a small population, also four villages with varying
umbers of population were examined, with respect to the expenditure and everyday
peration of their local governments and institutions.
ccording to our findings, most of the problems can be seen in the financing and
tilisation of small regional institutions and the ownership interests of the local
overnments concerned. This phenomenon shows that in small regional provision, the
greement of the local governments and a more efficient division of labour should be
chieved by central financing techniques and regulation.